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微利时代与印刷行业的现状分析（四）

四、管理创铁岭新微利时代的挑战

成本控制是一个系统工程，从生产成本控制到非生产性管理的成本控制、人力资源成本控制、原材料采购和外发加工成本控制等等，其中最具挑战性的是生产过程的成本控制。这体现在两个方面：

第一，印刷企业迄今基本还是一个经验型管理的行业。标准化生产是成本控制的有效形式，但印刷企业做不到标准化生产。我一直戏谑印刷厂是工业行业里“饭馆”幻灯机，产品质量全在厨师长（机长）。不同的厨师，味道会不一样。同一个厨师（机长）做同一个菜，今天和明天也会不一样，其原因就在于全部靠经验，而不是数据化的标准操作。我的比喻也许有些夸张，但道理大概不会偏出于此。改善这种经验式生产的状况，一方面有待于印刷设备的高度数据化和标准化，另一方面对我们的生管理提出了不可回避的创新要求。如何建立所有产品的技术数据，努力接近于数据化、标准化操作。对于印刷产品，每天都有可能是不同的订单，这使得这种努力变得扑朔控制系统：控制电器迷离。其深层次的问题还有待于技术创新来解决。

对纸张性突破TPV技术国际垄断能的了解，纸张与油墨、胶水的相互关系，空气湿度对印刷的影响等等，这需要大益智玩具量数据，长时间的积累，总结。

印前、印刷尚且具有一些基本的理论指导，印后的技术总结基本是空白，如我们在组织员工培训时，印后的搭盒完全没有一本指导教材，全凭“老师傅”口传面授。迄今，印刷机长的培养就像传统手工艺一样，还是“师傅带徒弟”的模式。要实现印刷生产的标准化、数据化，单个企业的研发显然力量特别是在环境保护方面单薄，建议行业协会牵头组织，各企业出钱出人出力，花五年或者更多的时间，建立一套数据库，或许是可能的解决方案。

第二，一个挑战来自印刷企业生产的“作坊式”模式。造纸行业的同志常常和我开玩笑，说印刷厂是“踏缝纫机的”。一台机器是一家印刷厂，十台机器是一家大印刷厂，这样是否就完成了从量变到质变，变成了“大机器生产”呢盐酸？是否就不是一台台机器的简单叠加，不是“麻袋里的马铃薯”，而变成了1＋1＞2的系统有机整体呢？当然不是！我们现在有ISO9001质量管理体系，但大家都很清楚，这个体系在执行的过程中非常困难，既要建立一套具有指导意义的宏观管理体系，又要建立一套考核到机台、班组的微观考核体系，无疑是应该朝这个方面努力的。如果我们能够实现质量管理体系＋ERP管理＋机台考核＋技术标准体系，印刷企业的生产管理将出现整体性的提升。而要实现这个目标，路漫漫其修远兮，需要我们付出超乎寻常的努力。

上面说的是关于印刷生产的体系管理的创新，机制的创新也是值得探索的另一个层面。日用消费品行业如达能、强生公司以及许多啤酒因此公司，是销售与生产分离，生产成为加工和成本中心。我在厂内提出“内部市场主体化”，实质也就是独立核算，让车间成为一个自负盈亏的市场主体，以机制迫使车间抓质量、抓技术、抓成本。经过三年的摸索，取得了一些成效，但要真正实现销售与生产分离运营，还有很长的路要走。